Conceptos
| Autor | Martha Elena Vargas Quiñones/Luzángela Aldana de Vega |
| Páginas | 139-184 |
MARTHA ELENA VARGAS QUIÑONES Y LUZÁNGELA ALDANA DE VEGA
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6. CONCEPTOS
“Lo menos que podemos hacer, en servicio de
algo, es comprenderlo”.
José Ortega y Gasset
Los servicios y la calidad surgen en el sistema económico. Los pri-
meros satisfacen las necesidades de los clientes mejor de lo que lo harían
ellos solos, ya sean individuos u organizaciones; y la segunda busca la ex-
celencia en las organizaciones en el mundo actual globalizado. El servicio
al cliente se ha constituido hoy en el pilar para gestionar las relaciones
internas y externas de la organización, teniendo siempre en su centro al
hombre y contando con sus necesidades. De esta forma se sortean las
diferentes situaciones críticas en la entrega de los servicios, por ejemplo,
al crear oportunidades como la de cerrar brechas en el servicio.
La primera interpretación del servicio lo entendió como un valor
agregado al producto. Luego fue concebido como una utilidad en sí misma que
en algunas oportunidades requiere presentarse a través de bienes tangibles
y, en otras, por medio de la comunicación cliente-proveedor. “Hoy se estima
que el servicio es inherente a todos los procesos de intercambio; que es el
elemento central de transferencia que se concreta en dos formas: el servicio
en sí mismo y el servicio añadido a un producto” (Thomas, 1995).
Bell (1973) describe la sociedad de servicios como un juego entre
personas. Aunque esta metáfora no recoge todas las características de
los servicios, sirve para describir la esencia de esta era posindustrial,
en comparación con etapas anteriores, a las que Bell denomina “jue-
go contra la naturaleza fabricada” (el período posterior a la Revolución
Industrial hasta nuestros días) y “juego contra la fuerza” (período an-
terior a la Revolución Industrial). En resumen, el “juego contra la na-
turaleza” se caracteriza por la lucha de la humanidad para enfrentarse
CALIDAD Y SERVICIO: CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS - TERCERA EDICIÓN
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a la naturaleza con eficacia, mientras que el “juego contra la naturale-
za fabricada” modifica la relación de las personas con el trabajo. Así
apareció una nueva relación entre personas y máquinas, lo que precisó
nuevas formas de organización y de coordinación y actividades en el
trabajo y técnicas de gestión como, por ejemplo. la dirección integrada,
el marketing y los comportamientos organizativos (Bowen, Siehl y Sch-
neider, 1989, p.1-2). Por lo tanto, hoy en día en la sociedad de servicios
cobra importancia la gestión de las relaciones personales, es decir, entre
clientes internos y clientes externos, con el fin de armonizar los reque-
rimientos de los productos y servicios que se van a generar.
Para Norman (1984), la característica esencial en el servicio se cen-
tra en las relaciones sociales que se generan en la empresa, las cuales se
deben ampliar más allá de su propio entorno. Esta premisa implica una
mayor generación de información, elemento que permitirá a las organiza-
ciones gestionar de forma oportuna los servicios que le son requeridos.
El sector secundario, el de producción y manufactura, necesita en-
tonces una gran atención, en cuanto a la implementación de procesos de
servicio, para mantener su ventaja competitiva como consecuencia del na-
cimiento del sector servicios. Comprender el aporte que el servicio dará
a estos mercados a nivel nacional e internacional constituye una gran
oportunidad para las empresas, tanto del sector privado como del sector
público, y un entrelazamiento de los tres sectores de la economía.
Las razones anteriores hacen que toda organización orientada
hacia la calidad del servicio se deba construir con la concepción de in-
corporar valor durante su diseño, producción y entrega, lo que implica
atravesar ciertos procesos de manera horizontal en toda la institución.
Como es conocido, la administración efectiva no es la suma de las ac-
ciones sino el producto de las interacciones de cada sistema con el resto
de los sistemas institucionales, con la certeza de que sus resultados se
centrarán en la satisfacción de los clientes internos y en el impacto que
esta satisfacción dé a los clientes externos.
Es así como se debe pensar en la creación y administración de una
cultura, entendida como “la construcción de un conjunto de presun-
ciones y verdades, compartidas y validadas por un grupo de personas,
a partir de las experiencias exitosas en la solución de sus problemas,
para su supervivencia” (Henao, 1995). Esta construcción debe mejorar
los patrones existentes y orientar a la vez el desarrollo del hombre al
permitirle aportar ideas y generar conocimientos a partir de su partici-
pación. Asimismo, debe crear e innovar para la prestación de servicio a
los clientes.
MARTHA ELENA VARGAS QUIÑONES Y LUZÁNGELA ALDANA DE VEGA
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Hay que tener en cuenta que la clave para el logro de la calidad en
el servicio implica prestar atención a los procesos, desde su conceptua-
lización hasta su aseguramiento y garantía. Así se puede lograr que real-
mente satisfagan a los usuarios, no solo en sus necesidades, sino en los
deseos y expectativas que ellos tienen dentro del contexto de la eficacia.
De este modo los clientes no solamente serán leales a la organización,
sino que también comentarán su satisfacción con las personas con las
cuales se relacionan a diario.
En la actualidad (y más incluso en el futuro), a las empresas se
les hace difícil ofrecer, desde el punto de vista técnico, mejores solucio-
nes que sus competidores. Cada vez más en los sectores de negocios lo
que cuenta, con los distintos tipos de servicios y elementos auxiliares
de las empresas, es la oferta que cada una puede hacer a sus clientes,
siguiendo una clara orientación al mercado y a la competitividad.
Los fabricantes tendrán que darse cuenta de que también forman
parte de la economía de los servicios y, por ende, tendrán que aprender
las nuevas reglas de estos. Como señala sir John Harvey-Jones, presi-
dente jubilado del brillante imperio químico británico ICI, Imperial
Chemical Industries:
A medida que el mundo se hace cada vez más competitivo y que las
técnicas de fabricación se copian con mayor facilidad, la venta de un
producto determinado (definido solo en función de una fórmula) se
convierte, desde el punto de vista competitivo, en un asunto que se
centra en el área de los costos y en la habilidad para lograr una posi-
ción de mercado dominante […] Podría suceder y esa es la creencia,
que la industria química será, dentro de veinte años, más una indus-
tria de servicios y menos una industria fabril. Ya se pueden apreciar las
tendencias en esta dirección.
En realidad, también pueden verse tales tendencias en otras
industrias fabriles. Chase y Erikson (1988) afirman que la visión tra-
dicional de la manufactura es cerrar la producción al mundo exterior
“situando ciertos elementos organizativos (marketing, diseño del pro-
ducto, etc.) entre el cliente y el sistema de producción”. Luego agregan
que: “existe, sin embargo, cada vez menos mercados que puedan ser
atendidos eficazmente con esta filosofía de sistema cerrado. Lo que ac-
tualmente se necesita en la fabricación es todo lo contrario; es decir,
un sistema abierto que incluya al cliente; un sistema que pueda reunir
información de mercado en tiempo real y actuar a partir de la misma”.
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