Control estratégico
| Autor | Mario Enrique Uribe Macías |
| Páginas | 121-144 |
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Capítulo 8
Control estratégico
Desarrollado el proceso de planeación estratégica y denidas las etapas cen-
trales del mismo (diagnóstico estratégico, plataforma estratégica y formula-
ción de las estrategias), corresponde establecer la manera como se deberá
realizar el control durante la ejecución (gerencia estratégica) con el n de ase-
gurar los logros que se esperan en la organización.
Para realizar esta etapa, se recomiendan dos herramientas: el sistema de in-
dicadores de gestión y el establecimiento de un Cuadro de Mando Integral
(CMI), conocido por su nombre en inglés como Balanced Scorecard.
En el proceso de administración estratégica, como en cualquier actividad re-
lacionada con la administración, se debe planear y, posteriormente, ejecutar
la etapa de control. Este busca asegurar que lo planeado se cumpla, que los
resultados esperados se alcancen y que los procesos se desarrollen tal cual
fueron planeados.
Pero el control no pretende ser solo una etapa que se aplica al nal para expli-
carse por qué las cosas funcionaron bien o no funcionaron. Como ya se había
planteado anteriormente, se requiere que el control se haga en movimiento, es
decir, no la aplicación de un control posterior, sino el desarrollo de una serie de
actividades y la aplicación de herramientas que permitan monitorear permanen-
temente la acción empresarial con el n de asegurar realmente que se alcancen
los resultados, mediante la aplicación de procesos de retroalimentación perma-
nente que permitan corregir el rumbo, si es el caso, o reforzarlo, si este es correcto.
Dentro de este concepto, se inserta la utilización del CMI y, especícamente,
de los indicadores de gestión, pues estos proveen información objetiva para
evaluar la acción empresarial y emprender planes de mejoramiento y planes
de mantenimiento, según los resultados así lo aconsejen.
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A - M E U M.
8.1 Sistema de indicadores de gestión
“Un indicador de gestión es una unidad de medida gerencial que permite eva-
luar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y respon-
sabilidades” (Uribe y Reinoso, 2014, p. 13) con sus stakeholders. En tal sentido,
es la relación entre las metas, los objetivos y los resultados, procurando un
mejoramiento continuo en la organización.
“Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas entre sí, que actúan
de manera armónica, para desempeñar una función o alcanzar un objetivo”
(Uribe, 2020, p. 75). Cualquier sistema está compuesto a su vez de subsiste-
mas, los cuales, por el principio de recursividad, se consideran individualmente
también como sistemas.
De tal manera que se puede concluir que un sistema de indicadores de gestión
es un conjunto de unidades de medida gerencial que permite evaluar de una
manera armónica y holística el desempeño de una organización frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades con sus stakeholders.
Cada empresa puede tener su propio sistema de indicadores de gestión de
acuerdo con sus condiciones externas e internas que en últimas dirigen el pro-
ceso; lo importante es que su implementación esté ligada a la cultura organi-
zacional presente para que se puedan obtener efectiva y ecazmente los ob-
jetivos buscados. No obstante, existen también indicadores de gestión que ya
han sido diseñados y que son de aceptación general y universal, de los cuales
a continuación se presentan algunos a manera de ejemplo.
8.1.1 Indicadores nancieros
Se utilizan para medir el desempeño de la organización en la gestión de sus
recursos nancieros, suministrando información sobre la capacidad de la em-
presa para atender sus compromisos en el área.
1. Razón corriente. Se denomina también relación corriente y trata de vericar
las disponibilidades de la empresa, para afrontar sus compromisos, a corto plazo.
Activo corriente
Pasivo corriente
2. Prueba ácida. Mide la capacidad de pago inmediata de la empresa para
cancelar sus deudas a corto plazo, es decir, la disponibilidad de activos líquidos
que tiene la empresa para hacer frente a sus pasivos más exigibles.
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