El proceso del management estratégico
| Autor | Jaime Sicard Ramírez |
| Páginas | 163-193 |
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CAPÍTULO 9. EL PROCESO DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO
No hay, hasta ahora, un acuerdo universal sobre la secuencia de las diferentes
etapas del proceso del Management Estratégico, pero sí son generalmente
aceptadas las etapas.
Se pueden considerar dos alternativas de secuencias, dependiendo si se trata
de la aplicación de un proceso de Management Estratégico en una corporación
de negocios que ya está funcionando desde antes de empezar el proceso del
Management Estratégico (es decir aquella en la cual esta técnica es nueva), y
otra secuencia cuando la corporación de negocios es la nueva, y el Management
Estratégico empieza con ella.
Vamos a enunciar e identicar el “proceso” como un sistema abierto, con sus
inputs, outputs, subsistemas, entornos, fronteras, “feed back”, su tendencia
natural hacia la entropía, y la necesidad constante que tiene el mánager (o más
exactamente, los mánagers) de intervenir mediante un esfuerzo disipador de
energía, para crear orden en el sistema y así lograr su sinergia.
Los dos primeros subsistemas del proceso del Management Estratégico
son: el Scanning y Análisis del Entorno y la determinación de la Estrategia
Corporativa (Visión y Misión). Para la corporación nueva, el primer
subsistema debe ser el Scanning y Análisis del Entorno; para la corporación
en la cual “debuta” el Management Estratégico, pero que no es nueva, el primer
subsistema es la determinación de la Estrategia Corporativa.
El tercer subsistema es la enunciación de las Estrategias de Negocios y
Funcionales, y la determinación de las Unidades Estratégicas de Negocios
(SBU).
El cuarto subsistema es el Análisis y Selección de las Alternativas
Estratégicas.
El quinto subsistema comprende la Implementación de las Estrategias y
Tácticas.
MANAGEMENT EN LAS EMPRESAS - JAIME SICARD RAMÍREZ
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Y, nalmente, el sexto y último subsistema es el Control y Evaluación del
Desempeño Organizacional.
Los outputs del scanning y análisis del entorno son los inputs que determinan
la Estrategia Corporativa; con los outputs de ésta, los mánagers Estratégicos
(Chairman y CEO) analizan y seleccionan las Alternativas Estratégicas, y
aprueban –o modican– los Planes Tácticos propuestos por los “executives
ocers”.
Con los outputs de la implementación de las Estrategias y Tácticas se puede
hacer el Control y Evaluación del Desempeño Organizacional, el cual –a su
vez– servirá como input para una modicación o cambio de la estrategia y/ o
de la táctica.
9.1. Scanning y Análisis del Entorno
La corporación de negocios es un sistema abierto, que está dentro de otro
sistema mayor: el sistema-social y económico de una sociedad dada. Este
es el “entorno” externo del Sistema Corporación de Negocios, que envía
información, según su naturaleza, al Sistema Corporación de Negocios. Este
es el “Feed-Back”.
Por medio de ese Feed-Back, el “ Top” Management de la Corporación conoce
lo que está sucediendo en los negocios, el gobierno, y la sociedad en general;
con esta información podrá determinar el rumbo más acertado para dicha
corporación de negocios.
La tarea del “Top” Management es buscar y obtener la información, mediante el
proceso de “Boundary Spanning” (expansión de fronteras); más precisamente,
en el caso del sistema corporación de negocios se hace la búsqueda (scanning)
en el entorno, para obtener información.
La información se puede obtener del entorno externo al sistema corporativo
de negocios; en fuentes personales (clientes, proveedores, banqueros,
amistades, socios, reuniones sociales); y en fuentes impersonales (periódicos,
conferencias técnicas, publicaciones especializadas de negocios, ferias y
exposiciones de negocios).
Igualmente, el entorno interno de la empresa ofrece también fuentes
personales de información (los subordinados de los mánagers de la
corporación de negocios, los colegas, los miembros del Board of Directors) y
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