Finanza para el emprendimiento y los fondos de capital privado
| Autor | Roberto Albisetti |
| Páginas | 301-331 |
La consecución de capital de riesgo externo para empresas privadas,
pequeñas y medianas, en los países emergentes sigue limitada. Es
importante aclarar que, entre el gran número de pymes existentes en
cada país emergente, solo una modesta minoría de emprendedores y
empresarios están realmente listos e interesados en hacer crecer su
empresa con la part icipación de recursos exter nos. La gran mayoría de
las pequeñas empresas familiares representa n una fuente de ingreso
para su fu ndador, su familia y sus trabajadores, sin tener metas de
crecimiento ambicioso. Ese segmento de mercado de empresa, con
un reto y oportunidades de crecimiento, no tiene acceso al mercado
público de capitales y los bancos comerciales tampoco financian
fácilmente inversiones para el crecimiento de compañías que no
estén suficientemente capitalizadas y que no sean transparentes al
reportar sus resultados financieros. Existe todavía la posibilidad de
desarrol lar interés sobre una nueva cla se de activo para inversionista s
locales, pero, en general, falta l a información y la coordinación ent re
las empresas con planes de crecimiento, los bancos y los potenciales
inversionistas. El me rcado de capital de riesgo y capital emprendedor
se ha desarr ollado en diferentes segmentos que dependen de la etapa
de crecimiento de las empresas, antes de llegar a su fase de consoli-
dación. Tal vez, un cuello de botella importante es la falta de profe-
sionales competentes en las administradoras de fondos para buscar
e identificar oportunidades, negociar propuestas de valor eficaces y
equilibrada s con emprendedores y presentar con éxito esas i nversiones
para la aprobación en sus comités.
Los empresarios y emprendedores t ienen que prepararse para
acercarse con e xpectativas reali stas a ese segmento de mercado. Ellos
se enfrenta n a la necesidad de captar capital de riesgo adicional c uando
sus bancos no les aumentan los cupos de crédito para la expansión
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de su empresa. Hay casos f recuentes de empresas que necesitan capita l
de crecimiento que los accionistas no pueden aportar, la primera so-
lución viable parece ped ir fondos adicionales a su banco de relación.
El banco comercial normalmente se limita a fina nciar el capital de
trabajo de una pe queña y mediana empresa para f inanciar inversiones
en activo fijo como nuevos edificios, equipo y tecnología avanzada,
pero suele pedir ga rantías que la empresa y su dueño rara mente pue-
den entregar. Por esta ra zón, hasta un cierto límite, la única solución
que normalmente of rece el banco es financ iar a condición de tener un
activo colateralizado como el arrendamiento financiero de un equi-
po, que se basa en la posibilidad de recuperar y liquidar el activo en
caso de incumpli miento del pago. En situaciones de ese tipo no sirve
quejarse de la falt a de disponibilidad del banco, porque se trat a de un
perfil de crédito que está fuera de su zona de confort de aceptación
de riesgo. Los funciona rios del banco deberían explicar a su cliente
que probablemente la empresa no tiene el nivel mín imo de patrimonio
necesario pa ra respaldar un aumento de su nivel de apala ncamiento.
La tentación del funciona rio del banco a pedir gara ntías personales al
emprendedor es normal, como también la de desarrollar propuestas
con aparentes soluciones origin ales que, en realidad, no ofrecen nuevas
líneas de crédito adicional a la empresa. Es el caso del sale and lease
back, cuando el banc o propone una operación de reestruct uración de
balance a su cliente, al identificar un activo clave, como podría ser
el edificio de su sede, propone comprárselo para proveer liquidez en
conjunto con un pacto de arriendo a largo plazo y así lograr nivel de
activos y aumentar sus costos.
Por lo tanto, el accionista de control tendría que fortalecer su
patrimonio, pero la decisión estratégica de abrir el capital de la em-
presa a un inversionis ta externo no es fácil. Norma lmente, el fundador
es recio a ceder parte de su empresa en fase temprana, pues es difícil
encontrar un socio confiable que se ali nee a sus intereses y con el que
se pueda acordar sobre u na valoración aceptable para ambos. Para en-
frentar y resolver la incertidumbre, el empresario podría pedir apoyo
a un consultor exter no que pueda hacer un diagnóst ico de la situación,
asesorar y acompa ñar al accionista en la eva luación de las alternativas
disponibles, establecer las condiciones necesarias para atraer un so-
cio externo y convencerse de acepta r las consecuencias estratégicas y
operacionales de acomodar u n socio en su empresa antes de negociar
una potencial t ransacción de asociación.
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